Von Barbara Klauß
Heidelberg. Er will zeigen, wie ernst es ihm ist mit den Nachhaltigkeitszielen von HeidelbergCement: Bei jeder beruflichen Entscheidungen sollen die Mitarbeiter das von nun an im Blick haben, erklärt Konzernchef Dominik von Achten im Gespräch mit der Rhein-Neckar-Zeitung.
Herr von Achten, vor Kurzem hat HeidelbergCement bekannt gegeben, dass die variable Vergütung der Mitarbeiter an das Erreichen von Nachhaltigkeitszielen geknüpft wird. Wie haben denn die Mitarbeiter darauf reagiert?
Die finden das gut. Das ist zumindest die Rückmeldung, die ich bekommen habe. Vor allem wird dadurch jedem im Unternehmen klar, dass wir es beim Thema Nachhaltigkeit wirklich ernst meinen. Da ist schon ein ordentlicher Ruck durchs Unternehmen gegangen. Und das ist wichtig – gerade auch für die jüngeren Generationen. Ihnen geht es – neben der Vergütung – zunehmend um die Frage, welchen gesellschaftlichen Beitrag sie leisten können. Wir arbeiten nicht mehr nur für die kommerzielle Komponente.
Wie funktioniert das genau?
Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit, die Führungsverantwortung tragen und im Bonussystem integriert sind, bekommen ihren vollen variablen Anteil nur noch, wenn sie neben den finanziellen auch ihre Klimareduktionsziele erreichen. Ansonsten können sie bis zu 30 Prozent dieser Vergütung verlieren. Damit haben sie aber auch die Möglichkeit, eine Untererfüllung der finanziellen Ziele zu kompensieren, indem Sie die Klimaziele übererfüllen. Das haben wir bewusst so gemacht. Weil wir wollen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Ökonomie und Klimaschutz in die richtige Balance zueinander bringen. Ich habe großes Vertrauen, dass sie die richtigen Entscheidungen treffen werden.
Wie könnte eine solche Entscheidung aussehen?
Stellen Sie sich vor, Sie sind Werksleiter in einem unserer Zementwerke und bekommen sehr günstige Kohle angeboten, mit der sie Ihren Ofen zwei Tage lang für den halben Preis fahren können. Früher hätte ein solches Angebot jeder in Betracht gezogen, weil sich damit ordentlich Profit machen lässt. In Zukunft denkt jeder Verantwortliche sicher darüber nach, was ein solches Angebot eigentlich bedeutet. Nicht nur wegen des Aufwands für CO2-Zertifikate. Im besten Fall sucht er oder sie nach Alternativen. Ich bin sicher, dass die Kolleginnen und Kollegen da kreativ werden.
Aber verliert man so nicht Profit?
Das glaube ich nicht. Unsere Leute sind so sensibel und gut – ich bin fest davon überzeugt, dass sie die Balance vernünftig hinbekommen. Sie werden es schaffen, den Profit zu maximieren –– so gut es geht –, ohne dabei die Klimaziele aufzugeben. Genau darauf wollen wir hinaus. Wir sind kein Charity-Unternehmen. Das wollen wir auch nicht werden. Aber unser Wunsch ist, unsere ökonomischen Ziele nur dann voll zu erfüllen, wenn wir die Klimaziele auch mindestens erfüllen.
Und wie funktioniert das bei den Mitarbeitern, die an Stellen sitzen, an denen sie keinen direkten Einfluss auf das Erreichen von Klimazielen haben?
Das Argument kam intern auch: Wenn Sie etwa in der Audit-Abteilung sitzen, haben Sie im Moment keine direkte Chance, das Erreichen der Klimaziele zu beeinflussen. Aber das ist bei den finanziellen Zielen auch nicht anders. Vor allem aber betrachte ich das Erreichen der Nachhaltigkeitsziele als Gemeinschaftsaufgabe, die wir sowohl über den direkten als auch über indirekte Wege lösen müssen. Mir geht es um einen Mindset Shift, eine Art Bewusstseinswechsel. Ich möchte, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den rein finanziellen Fokus verlassen. Etwa beim Thema Dienstwagen. Sie sollen überlegen, ob sie statt eines Autos mit hohem CO2-Ausstoß nicht auch Hybrid fahren könnten. Oder Elektro. Oder auch Fahrrad.
Interessanterweise entstehen neue Ideen, seit diese Diskussion im Gange ist. Zum Beispiel für unsere Kantine. Da gab es zuletzt wegen der Corona-Pandemie Einweggeschirr. Und plötzlich kommt jemand mit einem Pfandsystem, das ein Start-up entwickelt hat. Genau das möchte ich erreichen. Wir haben wahnsinnig pfiffige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wenn die wissen, der Unternehmensleitung sind solche Dinge wichtig, denken sie verstärkt darüber nach.
Das Thema wabert also im Betrieb?
Ja, aber im positiven Sinn. Zudem entsteht ein interessanter Sekundäreffekt. Wir kriegen auf manche Stellenausschreibungen mehr Bewerbungen, vor allem von wirklich guten Leuten. Die Menschen spüren, dass wir in diesem Bereich viel machen, und dass man bei uns wirklich etwas bewegen kann. Wir bieten ein spannendes Arbeitsumfeld mit guten Leuten.
Wenn sich Mitarbeiter nun für ein E-Auto als Dienstwagen entscheidet, fließt das dann ein in die Erreichung seiner Nachhaltigkeitsziele?
Im Moment noch nicht. Jetzt kümmern wir uns erst einmal mit Volldampf um die Reduktion des CO2-Ausstoßes in der unmittelbaren Produktion, dann in den Verwaltungseinheiten und im nächsten Schritt in den Lieferketten. Mit Veränderungen in der Produktion von Zement und Beton und mit der Weiterentwicklung unserer Produkte können wir den größten Beitrag leisten. Aber wenn sich die Mannschaft insgesamt in die richtige Richtung aufmacht, bin ich zufrieden.
Was fahren Sie denn persönlich?
Ich fahre seit fünf Jahren voll elektrisch. Nicht weil ich ein Auto-Freak wäre. Entschieden habe ich mich dazu, als ich den USA war und gemerkt habe, dass dieses Thema das Potenzial hat, eine so traditionelle Industrie wie die Autoindustrie aus den Angeln zu heben. Die Diskussionen hier um Reichweite und angebliche Probleme beim Laden habe ich übrigens nie verstanden. Das ist alles nur eine Frage der Gewöhnung.
Andere große Unternehmen aus der Region habe sich zum Ziel gesetzt, große Teile der Dienstwagenflotte zu elektrifizieren. Gibt es bei Ihnen ähnliche Überlegungen?
Wir sind gerade dabei, unsere Dienstwagenregeln fundamental zu überarbeiten. Mit meinem E-Auto bin ich da ein bisschen Eisbrecher gewesen. Wir werden aber nicht nur auf E-Autos zielen, sondern auch andere Elemente mit aufnehmen, wie etwa Fahrräder. Das dauert noch einen Moment.
Können Sie denn schon sagen, wie die Regeln künftig aussehen könnten?
Wir sind noch in der Diskussion. Die Meinungen gehen da weit auseinander. Das Thema Dienstwagen ist in Deutschland fast so wichtig wie die Frage nach dem Kantinenessen. Das ist mit großen Emotionen verbunden – auch bei uns.
Bei der Diskussion binden wir gezielt junge Leute mit ein, die zum Teil auch radikale Ideen einbringen. Wir werden sehen, was wir davon nachher tatsächlich umsetzen können. Aber erst mal habe ich da keine Schranken im Kopf. Auf jeden Fall wird es darauf hinauslaufen, dass wir keine Anreize setzen wollen für die Nutzung von CO2-intensiver Mobilität.
Das alles klingt, als wäre Umweltschutz auch für Sie persönlich ein wichtiges Thema. Ist das so?
Ich komme aus einer Kohleregion, in der die Schornsteine geraucht haben, bis es kracht. Womöglich steckt da noch etwas in mir.
Letztendlich steht hinter den Nachhaltigkeitszielen meine Überzeugung, dass dieser Umbruch für uns als Unternehmen eine echte Chance bedeutet: Wir können uns neu erfinden, ein echtes Ausrufezeichen setzen.
Unternehmen, die so lange am Markt sind wie wir – und fast 150 Jahre sind eine lange Zeit –, müssen sich zwischendurch neu erfinden. Sonst werden sie irgendwann aus dem Markt gedrängt. Wenn sie einen solchen Wendepunkt aber nutzen, können sie noch einmal einen großen Satz nach vorne machen. Das ist der eigentliche Grund, weshalb mir dieser Prozess so wichtig ist.
Dazu kommt, dass meine Kinder in ihren Freundeskreisen und in den sozialen Netzwerken natürlich wahrnehmen, wie über unsere Industrie gesprochen wird, wie viel am Klimathema hängt. Auch daran merke ich natürlich: Ein Unternehmen, das sehr langfristig denkt, das auch in der nächsten oder übernächsten Generation noch eine Rolle spielen will, wird dieses Problem knacken müssen. Sonst scheidet es aus. So simpel ist das.
Im Moment stehen wir alle zudem vor einer weiteren gewaltigen Herausforderung: der Corona-Pandemie. Etliche Unternehmen haben bereits angekündigt, sich am Impfen beteiligen zu wollen, damit es schneller voran geht. Machen Sie da mit?
Absolut. Wir sind voll darauf vorbereitet – sowohl hier in der Hauptverwaltung in Heidelberg als auch in den Werken. Sobald es möglich ist, bieten wir das unseren Kolleginnen und Kollegen an. Ob wir das Impfen ausdehnen können auf deren Familien, hängt an Dingen wie Daten- und Gesundheitsschutz. Der Engpass aber ist im Moment der Impfstoff. Sobald er verfügbar ist, werden wir mit all unserer Kraft die Kolleginnen und Kollegen impfen, die das wollen.
Zuletzt gab es auch Diskussionen darum, ob man Unternehmen verpflichten sollte, die Mitarbeiter regelmäßig zu testen. Würden Sie da mitziehen?
In den Werken, dort wo es viel Publikumsverkehr gibt, haben wir während der Winterreparaturen regelmäßige Flächentests gemacht. In der Hauptverwaltung haben wir uns für den Moment dagegen entschieden. Zum einen, weil gar nicht genug Tests verfügbar wären. Vor allem aber ist das Homeoffice für uns in diesen Zeiten die viel sinnvollere Lösung. Die Regelungen dazu haben wir gerade verlängert bis Ende April. Bis dahin bleiben wir im Homeoffice. Wen sollen wir da testen? Es ist ja kaum einer im Büro.
Sie werden das Homeoffice auch in die Zeit nach der Pandemie retten. Kürzlich wurde eine neue Betriebsvereinbarung für die Hauptverwaltung in Heidelberg unterzeichnet, die zum 1. April in Kraft tritt und vorsieht, dass jeder und jede zwei bis drei Tage pro Woche von zu Hause aus arbeiten kann. Auch das ist etwas Neues.
Bei diesem Thema haben wir lange gerungen. In der Vergangenheit galt hier volle Präsenz für alle. Auf der anderen Seite erheben nun manche einen Anspruch darauf, nur noch von zu Hause aus zu arbeiten. In diesem Spannungsfeld haben wir versucht, eine realistische Mitte zu finden und nicht übers Ziel hinaus zu schießen.
Natürlich gibt es Kollegen, etwa in Teilen der IT, bei denen eine Präsenzpflicht keinen Sinn ergibt. Das sind zum Teil globale Teams, bei denen der eine in Indien sitzt, der andere in Bulgarien und der dritte in Heidelberg. Aber beim Kern unserer Mannschaft hier in Heidelberg gehen wir davon aus, dass die Leute etwa die Hälfte der Zeit hier im Büro arbeiten werden und die andere Hälfte zu Hause.
Ich persönlich bin überzeugt davon, dass wir für die kreative Arbeit auch physische Präsenz brauchen. Wenn es wieder möglich ist, muss man sich mal wieder in einem Raum zusammensetzen und sich zwei Stunden lang die Köpfe heiß diskutieren zur Lösung eines Problems. Das können Sie online zum Teil auch machen. Aber irgendwann geht Ihnen da die Luft aus.
Und wie sind die Reaktionen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Sind sie zufrieden mit der Lösung?
Es gab sehr unterschiedliche Meinungen, keine Frage. Aber wir haben das alles mit dem Betriebsrat zusammen entschieden. Jetzt beginnen wir mal mit dieser Vereinbarung und schauen, wie sich das in den nächsten Jahren entwickelt. Auch da wird sich die Welt weiterdrehen, und wir werden schlauer werden.
